Cuando una decisión parece importante, la reacción en muchas empresas es casi automática: se convocan reuniones, se elaboran escenarios, se buscan más antecedentes antes de decidir. Todo ese esfuerzo puede ser valioso, pero con frecuencia arranca sin responder una pregunta que debería condicionar todo lo demás: si esta decisión resulta equivocada, ¿se puede corregir con facilidad, o la empresa queda atada a ella durante mucho tiempo?
Esa pregunta rara vez ocupa el centro de la discusión, y sin embargo probablemente debería ser la primera. No porque asegure que la decisión va a salir bien, sino porque define qué tipo de proceso se necesita antes de tomarse.
Un error común al pensar esa distinción es asociarla con el tamaño de la decisión: lo grande sería difícil de deshacer, y lo chico sería fácil. Pero en la práctica no funciona así, un contrato de exclusividad relativamente menor puede ser casi imposible de revertir sin un costo legal considerable. Abrir una nueva sucursal puede parecer una decisión enorme, pero si se decide alquilar el local en vez de comprarlo, la decisión es relativamente fácil de revertir si no funciona.
Dos fallas, direcciones opuestas
Cuando una empresa no distingue entre ambos tipos de decisión, el resultado no es un problema único. Aparecen dos que van en direcciones opuestas: decisiones que se pueden corregir sin gran costo terminan demorando semanas que no aportan ninguna seguridad adicional, y decisiones que van a comprometer a la empresa durante años a veces se toman con la misma velocidad que una decisión menor, simplemente porque nadie se detuvo a clasificarla antes de avanzar. Son dos fallas que frecuentemente conviven en la misma empresa porque comparten el mismo origen: antes de empezar a analizar, nadie preguntó qué tipo de decisión tenía enfrente.
Reconocer qué tipo de decisión se tiene enfrente exige el hábito de hacerse esa pregunta antes de avanzar con el análisis, no después. Ese cambio de orden parece pequeño, pero muchas veces separa un proceso de decisión maduro de otro que solo parece serlo porque todavía no enfrentó una decisión verdaderamente difícil de revertir.
No siempre las empresas se dan cuenta de que están tratando una decisión difícil de revertir como si fuera menor. Ese tipo de error no siempre se ve cuando se comete, se ve después cuando la empresa sigue conviviendo con las consecuencias de algo decidido con demasiada rapidez. Tampoco se suele notar el costo acumulado de la lentitud innecesaria en decisiones que sí se podían corregir sobre la marcha. Ambos costos son silenciosos, y por eso frecuentemente se acumulan sin que nadie los mida.
El buen criterio no consiste en analizar todas las decisiones con la misma intensidad, sino en asignar a cada una el proceso que realmente necesita. Es poder determinar cuánto costaría corregir un eventual error y adaptar el proceso de decisión a esa realidad.
Esa diferencia marca uno de los puntos de encuentro entre la gestión y las finanzas. No porque todas las decisiones sean financieras, sino porque toda decisión compromete recursos cuya capacidad de recuperación también debe formar parte del análisis.
Al final, la calidad de una decisión no depende únicamente de elegir el mejor camino. Depende también de comprender cuánto costará abandonar ese camino si resulta ser el equivocado.
RAISE – Finanzas, Estrategia y Gobierno Corporativo
